Un nuevo nivel C ! – CRO

Uno de los factores principales de la debacle económica estadounidense del 2008 fue la extrema holgura en la regularización financiera. Sin ir muy lejos, en el caso de las grandes instituciones financieras, fue en gran parte el peso que cada cultura empresarial le daba a la gestión del riesgo lo que distinguió a los vencidos de los vencedores de la crisis.

Como ejemplos, Fannie Mae a un extremo y Wells Fargo al otro -este último incluso convirtió la crisis en oportunidad, pasando de tener una fuerte presencia en la mitad oeste a la totalidad del país.

Demos un vistazo a los 80s. En esta década el concepto de gestión del riesgo se empezó a expandir. De manera simplista, el riesgo era visto como algo malo a evitar y el Chief Risk Officer (CRO o gerente de gestión del riesgo) como la policía persecutora dentro de la empresa.

Ya entrados en la segunda década del siglo 21, la percepción de la administración del riesgo pasó de ser “el departamento que solo sabe decir NO a “el departamento que permite concretar oportunidades”.

A medida que pasaron las años, las responsabilidades del CRO crecieron (reputación empresarial, innovación, legal, etc). Su perfil se volvió bastante más sofisticado y su demanda hoy continúa en aumento.  Por esto, es que cada vez es mayor el reto de hallar profesionales que dominen el arte de gestionar riesgo en el mundo.

Simmon Weddigton, de INAC-Irlanda, director de proyectos para la industria financiera comenta al respecto: “desde 2010, a cada uno de nuestros proyectos de búsqueda de profesionales le damos un importante enfoque internacional; esto ha garantizado que el cliente siempre reciba la terna más sólida posible, de donde el mejor candidato es finalmente elegido”. Aunque muchos CROs trabajan en el rubro de banca y seguros, también existe bastante demanda por sus servicios otros sectores como los de energía, tecnología y salud.

En demanda: el CRO

En los últimos años, líderes de distintas industrias a nivel mundial concuerdan en que se ha revalorado la percepción de la gestión del riesgo en sus organizaciones. A continuación, comparto algunos resultados que arrojó el estudio “Global Risk Management”[1] del 2013 de Accenture:

  • En los últimos 2 años, el porcentaje de puestos de CROs subió de 78% a 96%.
  • El CRO cuenta con funciones más integradas a las decisiones que rigen la estrategia, presupuesto e inversiones de la empresa.
  • El aporte que brinda el CRO permite innovación y crecimiento con mayores probabilidades de éxito.

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Accenture 2013 Global Risk Management Study

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Accenture 2013 Global Risk Management Study

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Accenture 2013 Global Risk Management Study

El secreto del Chief Risk Officer

El CRO debe influir en la cultura empresarial y asegurarse de que toda la organización comprenda que el riesgo esta intrínsecamente ligado a los objetivos comerciales, y que este pueda ser medible y trazable.

El CRO ideal hoy  debería infundir poder proyectar su liderazgo y generar confianza; sobretodo porque serán varias las instancias en que sus recomendaciones no serán las más populares.

Existen diversos escenarios sobre relaciones jerárquicas. En algunas empresas el CRO reporta al CEO directamente, y en otras al CFO. También puede haber un CRO para toda la organización y supervisores del riesgo que le reporten a él o, en otros casos, a los gerentes de cada unidad. Independientemente de esto, las responsabilidades del Chief Risk Officer deben estar claramente definidas. Es importante que posición y remuneración reflejen su jerarquía gerencial, y que cuente con todos los recursos y respaldo necesarios para llevar a cabo sus funciones.

Un gran ejemplo de CRO es Brian Porter, quien la semana pasada fue anunciado como el nuevo CEO de Scotiabank, uno de los bancos más exitosos a nivel mundial. A pesar de la crisis económica mundial, continuó cosechando logros. Quienes lo conocen lo catalogan como una persona reservada, estimada en el medio, bastante inteligente y sobretodo poseedor de una imperturbable calma.

En Perú, el concepto y el valor de un CRO aún no logran enraizarse en la comunidad empresarial. Los beneficios son tangibles y medibles: son más los proyectos o inversiones que tienen mayores probabilidades de éxito; se capean con seguridad y agilidad los momentos de crisis.

Podríamos aprender de los retos y desafíos que otras economías experimentaron!También tenemos que tener en cuenta que  una sólida y productiva cultura de gestión del riesgo se desarrolla en el tiempo -no funciona como “kit” de emergencia”, cuando el desastre ya está encima.

¿Como se gestiona el riesgo en tu empresa?

Fuente :

Cafeína para tu carrera

Víctor Vignale

Sin confianza nadie avanza !!

La confianza es un elemento de peso dentro de una organización, es sinónimo de desarrollo, suena obvio, pero no necesariamente se practica frecuentemente.
No existe sociedad o compañía desarrollada que no cuente con un alto grado de confianza entre sus miembros y de igual modo entre sus miembros e instituciones.
Podemos definir la confianza como la relación de vulnerabilidad entre personas, basada en la seguridad o esperanza firme de que las acciones del otro se darán como se espera. Se trata de reconocer la cooperación y el respeto por los deberes y derechos del otro como valores intrínsecos en la conquista de la armonía social y el progreso.
En Latinoamérica, y en Perú en particular, aún no se reconoce en la práctica que la confianza es valor que repercute positivamente en la cultura de empresa y en el crecimiento económico de la misma. Existe el  antiguo prejuicio por el cual brindar confianza se asocia con una baja en la rentabilidad. Cuando se da la desconfianza, a los empleados se les percibe como seres inferiores: incapaces de ser creativos, de llevar un diálogo constructivo o de ser conscientes de no excederse en toma de libertades . Consecuentemente prima un exceso de control y por ende una baja en la rentabilidad.
El liderazgo individual y vertical que crea dependencias debe abrir paso a que emerja un nuevo liderazgo colectivo y responsable.
La confianza se ve reflejada en la capacidad de los líderes en repartir poder. Un buen ejemplo de esto lo da Toyota. En sus plantas de producción se tiene como política que cualquier operario tiene la potestad de detener de inmediato la cadena de montaje si lo considera crítico. Este es un ejemplo de como una compañía confía en el juicio de sus empleados sin importar su posición en los escalones corporativos. Los empleados no son considerados activos substituibles sino colaboradores que confían en sí mismos, capaces de contribuir con decisiones atinadas y responsables.
Las multinacionales buscan líderes capaces de proyectar confianza, logrando que esta se replique entre pares, empleados y supervisores, y también entre la empresa y sus clientes. Varios estudios hechos en Latinoamérica y a nivel global confirman una y otra vez que los niveles de productividad están directamente relacionados a los niveles de confianza. Los principales beneficios relacionados a este tipo de cultura de son:
  • Mejores niveles de comunicación
  • Menor supervisión y mayor eficiencia
  • Agilidad
  • Mejores niveles de respeto y admiración en personal
  • Lealtad y sentido de compromiso con el éxito colectivo
  • Mayor innovación
Se pueden lograr los atributos listados anteriormente cuando en el ambiente de trabajo se cultivan valores que generan hábitos positivos y relaciones sólidas. Los equipos que muestran comportamientos intrínsecamente relacionados a este tipo de cultura.
  • No juzgan. Buscan entender antes que reaccionar.
  • Cuentan con una comunicación sana. Con asertividad y aplomo se pueden dar recordatorios entre sí, como también reconocimientos por un buen trabajo.
  • Comparten la información fluidamente. Están dispuestos a ayudar a sus colegas.
  • Se sonríe con facilidad.
  • Se ríen con el otro, y no del otro.
  • Cumplen los compromisos.  Se minimizan episodios de frustración.
  • Si se dan circunstancias por las que no se pueda cumplir compromisos, mantienen informado al equipo. Se hace todo lo posible por desarrollar y cumplir con un plan B.
Como conclusión, y parafraseando a Peter Senge, profesor de MIT y autor de The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization, para que una empresa se mantenga competitiva, hoy en día, necesita de la innovación y agilidad que una cultura de confianza permite. La confianza es una gran ventaja competitiva sostenible…¡la confianza, es poder y velocidad!
¿Te parece que en el mercado local el crecimiento económico esté influenciando la cultura laboral hacia la confianza? ¿Cuál es el caso en tu empresa?
Fuente :

Cafeína para tu carrera

Víctor Vignale

¿Donde esta el talento y que haces para conservarlo?

Aunque la guerra de talento siempre haya existido, es en estos tiempos que ha llegado a sus niveles más elevados.
Lo anterior es cierto a nivel global, donde el talento en tecnología (IT) y luego finanzas, son de los más buscados. En Perú, como sabemos, el énfasis de la guerra de talento se da en los sectores de la construcción y la minería. Pero por estar atravesando un periodo de crecimiento económico, vemos gran demanda de talento en todos las industrias y áreas de las empresas.
Al referirnos en esta nota a la guerra de talento, lo hacemos según el termino acuñado en 1997 por Steve Hawkins, consultor de McKinsey: “la fiera competencia por el potencial gerencial de mayor promesa”. Y este potencial de mayor promesa lo define de Mark Zuckerberg así: “un empleado excepcional no es mejor que alguien muy bueno, ¡es 100 veces mejor!”
En la guerra de talento se busca a aquellos individuos que siendo de los mejores en su campo también cuentan con la habilidad de generar cambios que impacten significativamente el desarrollo de la empresa.
Algunas empresas están dispuestas a pagar salarios con un “Premium” inusual. Por esto también es que a pesar del nivel de desempleo global, profesionales con habilidades y conocimientos particulares no dejan de estar en demanda.
La escasez
El talento como se definió anteriormente es escaso. Ahora veremos porque se esta acentuando dicha escasez.
Los avances de la tecnología influyen en las industrias, creando nuevas y más sofisticadas propuestas en el mercado. Esto se da a mayor velocidad que la formación de profesionales con las habilidades necesarias. La oferta es limitada, y más aun la de quienes destacan por su talento.
De manera más cuantitativa también entra en juego el factor demográfico. A nivel global, la PEA representa un porcentaje menor al de  tiempos pasados. La economía tiene menos capital humano para hacer frente a necesidades del mercado. Esto es notorio en países europeos, en EEUU e incluso en China, donde se esta considerando revisar la ley de “un hijo por familia” ya que el ratio población joven/población mayor es bastante desfavorable.
La evolución de la búsqueda
20 años atrás se consideraba remota la posibilidad de buscar profesionales en el extranjero para llenar puestos locales. Hoy en día la figura es otra. Es común, y más aun en búsquedas muy especializadas, considerar desde el inicio candidatos en el país y en el exterior. Esta tendencia global, en el caso de Perú se evidencia de manera constante. Dada la confluencia de una economía en crecimiento y la coyuntura internacional que atrae inversión y capital humano.
Bajo estas condiciones es natural que se haya visto incrementada la demanda por los servicios de empresas expertas en búsqueda de ejecutivos, que cuentan con la especialización y recursos no disponibles en los departamentos de RRHH.
En INAC global executive search vemos muy a menudo casos en los que nuestras oficinas alrededor del mundo colaboran entre sí para encontrar al ejecutivo de la talla y perfil que requiere el cliente.
¿Que busca el talento?
No solo busca dinero y esto debería estar reflejado en la estrategia de atracción y retención. La idea es que el nuevo empleo resulte además de interesante y desafiante, atractivo y afín a la calidad de vida que busca el candidato.
Antes se esperaba que un ejecutivo permaneciera al menos 7 años en una empresa. Hoy, en ese mismo periodo un ejecutivo puede que ya haya tenido 3 empleos. También es común escuchar que alguien este dispuesto a cambiar de trabajo por una remuneración menor a cambio de otras mejoras que influyan positivamente en su calidad de vida (más tiempo, flexibilidad, autonomía, buen trato del jefe, colaboradores a quienes se admire, capacitación de altos estudios, entre otros beneficios).
En la guerra de talento, el candidato no se deja impactar necesariamente por el tamaño de la empresa, más bien se interesa por la cultura y si se trata de un ámbito que resuene con sus valores, proyección profesional y personal.
Las reglas ya cambiaron! Contar con una buena estrategia de retención no es opcional. Tan importante como invertir en obtener buen talento es invertir en mantenerlo. El costo que representa tener equipos mediocres y/o una alta rotación es alto y se refleja en la rentabilidad de la empresa y en su reputación de empleabilidad.
The Economist[1] cita una encuesta donde 46% de los gerentes de RH entrevistados aseguran que la brecha de talento en sus empresas afecta la implementación de la estrategia corporativa.
Localmente, el estudio[2] presentado este año por Ipsos Perú, Talento: ¿Estamos preparados para dejarlos ir?, demuestra que la empresa promedio peruana aún no reconoce el valor tangible que tienen los programas internos de RRHH en el crecimiento de la empresa.
En el país, una minoría de las empresas peruanas cuenta con un plan de retención, mientras que en el caso de las empresas extranjeras la mayoría sí lo tiene.
Los resultados son lógicos: el promedio de rotación es mayor entre las empresas nacionales que en las extranjera (18% vs. 12%).
¿Que herramientas de retención has visto que funcionen en tu empresa o en empresas que conozcas?
Referencias:
[1] The Economist. Articulo
      “Got Talent? Competing to hire the best and motivate the rest.”
[2] Ipsos Peru. Estudio “Talento: ¿Estamos preparados para dejarlos ir?”
      http://www.ipsos.pe/Presentacion_Amcham_2013
Fuente :

Cafeína para tu carrera

Víctor Vignale

Ya no tienes un e-mail: ¡ahora tienes tiempo!

Hay que hacer el trabajo y eso significa ‘salir del inbox’. ¡Muy cierto!
La semana pasada, esta frase se volvió para mi realidad de la manera más radical posible. Al intentar actualizar el software de mi computadora, esta sucumbió,¡ colapsó!, se fue. Y, bueno, por consiguiente dejó de recibir correos.
Lejos de ser un gran problema, fue un problema menor. No perdí correos. Simplemente como me resultaba más complicado acceder a ellos, revise mi inbox con menor regularidad.
Esto me permitió avanzar una serie de proyectos que tenía pendientes para “cuando tuviera tiempo”, aparentemente el no tener correo electrónico hizo el tiempo.
Nuestra relación con el correo electrónico o email es una paradoja. Quienes recibimos más de 100 correos diarios nos encontramos en una relación amor-odio con este sistema. Lo necesitamos para trabajar pero a veces… no nos deja trabajar.
Las herramientas de gestión para estos casos son buenas pero tienen un tope. Incluso la conocida técnica de “inbox zero” llega a ser contraproducente cuando la cantidad de emails es muy alta. Se debe pasar a atacar la causa: empezando por casa. Mientras tenemos poco control sobre los emails que recibimos, si tenemos control  sobre los que enviamos.
Muy interesante es el caso de International Power de Londres, que cita Chris Brown en el artículo “To Reduce E-mail, start at the top” de HBR.
Se decidió tomar acción entrenando en gestión de correo electrónico al grupo gerencial de 7 personas. ¡Los resultados fueron sobresalientes! La meta era reducir la cantidad de emails gestionados en un 20% y se consiguió una reducción mayor al 54%.
Resultó revelador descubrir que los cambios iniciados por un reducido grupo replicaron su efecto en el resto de la organización. Se entrenó solo al grupo gerencial pero los otros 76 empleados empezaron a reflejar patrones similares incidiendo en una reducción de cantidad de emails mayor al 64%.
El resultado final se tradujo en un ahorro de 10,400 horas hombre y un aumento del 7% en productividad. Como conclusión, la gestión del correo electrónico debe ser optimizada.
Es importante que se imparta el entrenamiento correspondiente para lograr que esta actividad esté alineada con la cultura de empresa.
En el ejemplo anterior, se decidió aplicar el mismo Lean Management que se usa en procesos de negocio a la gestión del email.
Los principales valores y hábitos que se trabajaron en torno al tema fueron:
  • Tomar acciones especialmente sopesadas en lugar de reactivas.
  • Redactar solo mensajes que sean realmente necesarios. Y que estos sean claros y concisos, evitando así potenciales confusiones y la generación de más mensajes innecesarios.
  • Copiar al mínimo número de destinatarios posibles.
  • Reenviar mensajes que sean estrictamente necesarios.
  • Elegir otros canales de comunicación que pudieran resultar más efectivos: en lugar de enviar un email, usar la mensajería por chat, una llamada telefónica corta o hacer una consulta en persona, uno a uno.
A veces el tema pide que se tome en cuenta el tono de voz para evitar malos entendidos o el ver las expresiones del otro para una comunicación más rica  y clara.
Jared Gorainick, consultor de Google y autor de “Productivity, Happiness, and Avoiding Sudden Death”, nos recuerda otras recomendaciones puntuales que también están en nuestro control:
  • Limitar frecuencia de visitas al inbox: evita el multitasking, disciplínate para lograr visitar solo 3 veces al día el inbox. Ayuda muchísimo el desactivar alertas auditivas de tu computadora y smartphone.
  • Limitar el tipo de correspondencia: solo recibir emails de trabajo y los emails personales en otra cuenta de correo electrónico.
  • Eliminar lo prescindible: desactiva, si fuera necesario, o redirecciona a una cuenta personal las suscripciones a newsletters, blogs y artículos que ocupan espacio en tu inbox de la oficina.
Constantemente, debemos estar atentos a que la productividad que  la tecnología nos facilita, no se vea afectada por la sobrecarga de información y tiempo de comunicación que la misma puede acarrear.

¿Cuál es la cultura de correo electrónico en tu compañía, usan el correo para TODO o solo para lo indispensable?

 

Fuente :

Cafeína para tu carrera

Víctor Vignale

http://blogs.gestion.pe/cafeinaparatucarrera/2013/11/ya-no-tienes-un-email-ahora-ti.html